Шесть домыслов о клиентских программах лояльности


Управление розничным бизнесом > Шесть домыслов о клиентских программах лояльности

Зарегистрированный пользователь UMI 25-03-2015 10:42

3/19/2015 0 Comments 24 февраля 2014 г. Авторы: Marcel Corstjens – Unilever Chaired Professor of Marketing Emeritus в INSEAD Rajiv Lal – Sr. Professor of Retailing в Harvard Business School Перевод: Алексей Комолов


Низкомаржинальные ритейлеры часто заявляют, что не могут позволить себе программы лояльности. Так ли это? Два профессора из разных бизнес-школ отстаивают мнение, что наличие таких программ является фактором, увеличивающим прибыль.


В розничной торговле существуют три способа быть отличным от конкурентов – местоположение, местоположение и местоположение. Проблема заключается в том, что по мере развития рынка местоположение теряет свою важность в качестве конкурентного преимущества, поскольку у покупателя появляется избыток подходящих вариантов. По этой причине на развитых рынках массовый ритейл печально знаменит недостатком дифференциации между сетями. Поскольку фактор местоположения исчерпал свою магическую силу, ритейлеры оказались зажатыми в дьявольские тиски низкой маржинальности бизнеса и высоких постоянных затрат (fixed cost). В подобных условиях ценовые войны будут длиться бесконечно. Создавать неценовые отличительные свойства крайне долго и трудоёмко в розничной торговле. В то же время постоянно нависает угроза со стороны компаний-дискаунтеров. Поэтому неудивительно, что многие ритейлеры приняли на вооружение программы лояльности как подходящий механизм создания наглядного конкурентного отличия. В конечном счёте, программы лояльности должны предусматривать для покупателей стимулы, имеющие определённую ценность, для уменьшения переключения клиентов с магазина на магазин. Программы лояльности имеют дополнительное преимущество в виде обозримого времени на их создание, что делает угрозу ценовых войн с конкурентами менее вероятной.


Неуверенность, колебания и сомнения


Многие преимущества программ лояльности хорошо освещены в изрядном количестве литературы по данному вопросу. И всё же у многих ритейлеров остаются неуверенность, колебания и сомнения по вопросу наличия устойчивой и коммерчески выгодной бизнес-модели программы лояльности. Такая розничная сеть как Sainsbury’s в Великобритании иллюстрирует подобную нерешительность. Сеть одной из первых применила программу лояльности, затем забросила её, утверждая, что она слишком затратна и при этом не приносит ощутимой пользы. И недавно Sainsbury’s перезапустили программу на рынке, где подобный инструмент есть у всех магазинов за исключением дискаунтеров. Огромная часть этой неуверенности проистекает из некоторых домыслов. В этой статье мы хотим осветить наиболее заметные заблуждения, связанные с программами лояльности в рознице. Эти шесть домыслов можно разделить на три группы: (1) модель вознаграждения покупателей (величина и нелинейность); (2) модель получения выгоды ритейлером (устойчивая прибыль и прямая конкуренция); (3) виды розничного бизнеса (влияние частоты покупки). Обсудим каждое из этих заблуждений по очереди.


Величина вознаграждения


По существу, программы лояльности не работают в продуктовых магазинах, поскольку вознаграждения, которые могут себе позволить такие магазины, крайне незначительны. Принято думать, что они не имеют возможности предложить больше из-за мизерной маржи, к которой их вынуждает крайне обострённая конкуренция в этом бизнесе. Это не останавливает многих ритейлеров от экспериментов. В самом деле такие сети, как Tesco, Sainsbury’s, Kroger, Safeway и Stop & Shop дарят 1-2 процента от суммы чека своим покупателям – держателям карты. Ритейлеры, работающие в других сегментах, – товары для офиса Staples, книжные магазины Barnes and Noble, бытовая техника и электроника Best Buy – предлагают схожие вознаграждения. Аптечно-косметическая сеть Boots изумляет солидным кушем в 4 процента, но это скорее исключение из правил. Данный тип вознаграждений фактически является всего лишь выражением благодарности покупателю со стороны магазина за предоставленную возможность собирать и использовать персональные данные участника программы лояльности. Как выразился Terry Leahy, бывший CEO компании Tesco, в своей книге “Management in Ten Words: Practical Advice from the Man Who Created One of the World's Largest Retailers” об однопроцентной скидке в программе лояльности: «Это было, попросту говоря, спасибо». Может ли столь незначительное поощрение стать основанием для предпочтения одного магазина другому? Готовы ли покупатели оставить большую часть своего бюджета, предназначенного для покупки продуктов питания, в магазине, соблазнившись лишь возможностью вернуть 1-2 процента потраченных ими средств? Посмотрим более внимательно на реальные вознаграждения. Они возможны в двух формах: (1) «сверхзаряженные» ваучеры (двойная, тройная или даже пятикратная выгода ваучера в партнёрских компаниях, например: гостиницах, ресторанах или парках аттракционов); (2) целевые спецпредложения, выражающиеся в регулярно распространяемом наборе индивидуально сформированных купонов, преимущественно оплачиваемых поставщиками. Стоимостной эквивалент индивидуально подобранных купонов и их ценность для каждого клиента увеличиваются по мере накопления ритейлером информации о составе индивидуальной покупательской корзины и сильно зависят от объёма средств, потраченных покупателем в магазине. В глазах покупателей реальная ценность «сверхзаряженных» ваучеров или индивидуально сформированных купонов гораздо более значима однопроцентной «благодарственной» скидки от суммы чека в Tesco. Чем больше покупает клиент в магазине, тем больше информации он оставляет о своём вкусе и покупательских привычках, тем самым давая возможность разрабатывать вознаграждения – всё более уместные для данного конкретного участника программы лояльности. Таким образом, рост объёма трат в магазине не только увеличивает стоимостное выражение купонов, полученных покупателем, но и повышает показатель погашения (redemption rate), что связано со всё более уместными индивидуальными предложениями, разрабатываемыми под конкретных покупателей на основе данных, генерируемых их картами лояльности. Например, в Tesco показатель погашения купонных индивидуальных спецпредложений варьируется между 10 и 20 процентами, что разительно контрастирует с уровнем отклика на массовые предложения, составляющим не более 1%. Поэтому программу лояльности продовольственного магазина заставляют работать не 1-2 процента от суммы чека, возвращаемые покупателю, а «сверхзаряженные» ваучеры и стоимостной эквивалент индивидуальных купонов, которых лишится покупатель, если переключится на другой магазин. Стоимость переключения, созданная таким образом, повышает лояльность покупателей. Для тех ритейлеров, у которых мало возможностей использовать информацию от держателей карты лояльности и перерабатывать эти данные в индивидуальные высокоточные предложения, программы лояльности являются не чем иным, как дорогой побрякушкой.


Нелинейный характер вознаграждений (Convexity)


Чтобы вызывать лояльность покупателей, необходимо, но не достаточно предлагать солидное вознаграждение. Если конкуренты вдруг скопируют эти солидные вознаграждения, покупатели лишатся стимулов оставаться лояльным к одной единственной розничной сети. Переменчивые покупатели не будут проигрывать в материальном смысле сугубо лояльным клиентам, если вознаграждения всех ритейлеров будут линейными и единообразными. Структура вознаграждений для клиентов должны быть нелинейной – за единовременную покупку на X рублей ритейлер должен предлагать покупателю более ценное вознаграждение, чем за ту же общую сумму покупок, совершённых в N в различных магазинах. Возможным подходом к достижению нелинейности вознаграждений является создание многоуровневой программы лояльности. Часто можно услышать, что различные вознаграждения для различных уровней (или статусов) участников, используемые, например, авиакомпаниями, гостиницами, казино, финансовыми институтами дают возможность процветать их программам лояльности. Многие компании, работающие в сфере туризма или предоставляющие различные услуги, стимулируют частых пользователей присваиванием статуса, гарантирующего доступ к более дорогостоящим услугам. Возьмём, к примеру, авиакомпанию British Airways, члены Executive Club’а которой могут пользоваться бизнес-лонжами по всему миру. В них к услугам пассажиров такие приятные сервисы, как: душевые кабины, спа, доступ в Интернет, аппетитные еда и напитки бесплатно, комфортабельные спальные места. Гостиницы предлагают похожие льготы, бесплатный апгрейд, лучшие комнаты. Казино отмечают своих гостей серебряным, золотым и платиновым уровнями участия, поощряя частоту посещений повышенным вниманием и соответствующими бесплатными услугами для каждого класса обслуживания. Gary Loveman, исполнительный директор сети развлекательных заведений Harrah’s, при разработке системы классов обслуживания был весьма логичен, стремясь, чтобы клиенты, посещавшие другие казино, были бы вынуждены терять какую-то часть вознаграждения в Harrah’s, чтобы материальная выгода в виде доступа к более дорогим услугам влияла бы на выбор клиента. Более того, многоуровневая система способна мотивировать клиентов увеличить объём покупок, чтобы быстрее достичь следующего уровня и, как следствие, больших и лучших вознаграждений в иерархии классов обслуживания. Даже при том, что, по мнению многих, программы лояльности, не имеющие систему статусов участников, не так эффективно стимулируют устойчивую лояльность, ни один из ритейлеров не может похвастаться многоуровневой механикой. Обычно это объясняется тем, что дифференцированный подход к предложению услуг или классам обслуживания затруднителен для ритейлеров. То, что программы лояльности, не имеющие чёткой иерархической структуры вознаграждений, неэффективны – это заблуждение. Мы считаем это домыслом, поскольку успешное применение розничными сетями механизмов укрепления лояльности идёт дальше, чем вознаграждение сообразно уровню – они предлагают вознаграждения, составленные для данного конкретного индивида. Многоуровневые системы вознаграждения порождают заданную форму многослойной сегментации покупателей – от серебряного до платинового класса обслуживания клиентов. Эти предустановленные категории весьма далеки от реалистического пёстрого многообразия покупателей внутри одной и той же категории. Таким образом системы лояльности индивидуальной направленности сильно опережают структурирование разнородных покупателей, благодаря предоставлению специальных предложений, созданных с учётом интересов данного конкретного покупателя. Информационные технологии позволили розничным сетям повторить для миллионов покупателей то, чем в прежние времена торговцы радовали своих клиентов – персональный подход к каждому покупателю. Когда-то давно хозяин лавки был лично знаком с каждым посетителем и обращался с ним соответственно. Если покупатель шёл к другому торговцу, не знакомому с ним, то получал более низкий уровень обслуживания. Тогда, как и сейчас, чем больше посетитель покупал в каком-то магазине, тем более точные и дорогие специальные предложения ритейлер мог сделать, – такие, которым конкуренты ничего не могли противопоставить. Переменчивые покупатели ставили себя в невыгодное положение, получая типовое обслуживание, предназначенное для усреднённого клиента. Несмотря на то, что розничные сети не используют многоуровневых программ лояльности, они вместо этого предлагают купоны и прочие оферты, стоимостной эквивалент которых пропорционален совокупным расходам покупателя в магазине. Нелинейность вознаграждений образуется из непрекращающегося прогресса при предоставлении каждому покупателю всё более уместных и значимых вознаграждений, что более вероятно в случае вечно растущего объёма данных, получаемых от держателей карты лояльности.


Устойчивая доходность


Как упоминалось ранее, распространено мнение, что розничные сети не имеют возможности развернуть программу поощрения лояльных покупателей из-за низкой маржинальности бизнеса. Даже скудный 1 процент вознаграждения лояльных покупателей приводит к снижению дохода ритейлера на 30-50 процентов. Когда маржа мала, осуществимость материальной награды за лояльность часто зависит от двух возможных факторов: наличия дополнительной пропускной способности и от внешних субсидий. Авиакомпании, казино и гостиницы могут предложить лояльным клиентам солидные вознаграждения, поскольку они имеют дело с изрядной недозагрузкой. Основанные на этой недозагрузке вознаграждения – такие как авиаперелёты за бонусные мили или лишние дни пребывания в гостинице – высоко ценятся клиентами. Что касается субсидий, у ритейлеров есть два типа «спонсоров», инвестирующих в их программы лояльности – поставщики товаров и прочие партнёры (Disney, рестораны, тематические парки и т.д.), преимущественно из высокомаржинальных бизнес-сегментов, которые используют экономическую целесообразность платежей в пользу розничных сетей в обмен на рост своего бизнеса за счёт покупателей этих сетей. Партнёры первого типа финансируют бóльшую часть целевых купонов, в то время как вторые оплачивают львиную долю «сверхзаряженных» ваучеров. Так как производители так или иначе инвестируют значительные средства в промоакции, проводимые в розничных сетях, промоакции целевой направленности весьма выгодны для владельцев брендов, поскольку эти вложения улучшают общую эффективность инвестиций в трейд маркетинг. Они особенно заманчивы для растущих брендов, поскольку промоакции с применением целевых купонов чрезвычайно масштабируемы – они могут проводиться для варьирующегося количества брендов в варьирующиеся периоды времени. Масштабируемость купонных инициатив делает их не столь привлекательными для брендов-лидеров. При прочих равных условиях они отдают предпочтение более тяжеловесным, менее масштабируемым промоактивностям, таким как демонстрациям продукта в магазине, розыгрышам мегаприза и прочим, менее доступным для растущих брендов. Однако и бренды-лидеры вынуждены в значительной степени участвовать в купонных промоакциях, чтобы защититься от атакующих брендов. В целом системы лояльности, созданные ритейлерами, имеют по-настоящему трёхстороннюю выгоду: для розничных сетей (больше лояльности, больше уровень продаж, больше прибыль); для поставщиков сетей (более эффективный купонинг, наступательное оружие для растущих брендов и оборонительное оружие для брендов-лидеров рынка); для покупателей (более подходящий товар и специальные ценовые предложения). При столь солидных преимуществах для всех участвующих сторон программы лояльности ритейлеров могут быть устойчиво доходными для всех звеньев производственно-сбытовой цепи. Поскольку доля розничных продаж, связанных с промоактивностью, растёт с течением времени, улучшение результативности и рентабельности промоакций будет оставаться наивысшим приоритетом. Не то, чтобы системы лояльности повышают значимость промоактивности в розничном бизнесе, но они переориентируют эту промоактивность (купоны, ваучеры и т.д.) в сторону большей эффективности и доходности.


Непредвиденные последствия


Поскольку системы лояльности выгодны для поставщиков, ритейлеров и покупателей, эти системы должны помочь улучшить имидж ритейлера, но ряд непредвиденных последствий может осложнить эти попытки для ритейлера. Во-первых, программы лояльности могут негативно влиять на восприятие покупателем уровня цен в магазине. Это заключение напрямую следует из тезисов, изложенных выше, согласно которым ритейлер может формировать более высокую отложенную стоимость из-за сниженной ценовой конкуренции. Однако негативный ценовой имидж опять является домыслом, потому что он не делает различий между высокоценными лояльными покупателями и менее значимыми «перебежчиками» (switchers). Несмотря на то, что ценовой имидж магазина может пострадать в глазах «перебежчиков», многие продолжат совершать покупки в магазине по причинам, не зависящим от цены. С другой стороны, большинство лояльных покупателей составляют впечатление о ценовом уровне под влиянием сущности и ценности целевых предложений, получаемых ими в качестве вознаграждения, что благоприятно сказывается на ценовом имидже магазина по сравнению с конкурентами. Программы лояльности приходят к созданию различной реальности для наиболее лояльных и менее постоянных покупателей – в зависимости от причин, по которым покупатели посещают тот или иной магазин. Некоторые непредвиденные последствия всё же не являются домыслом, и ритейлерам необходимо продумать их, прежде чем разворачивать систему лояльности. Во-первых, некоторые клиенты, которые покупают меньше (например, пенсионеры и малообеспеченные категории), могут заподозрить магазин в предвзятом отношении к ним. Индивидуально дифференцированное ценообразование, как правило, оказывает предпочтение покупателям, которые тратят больше. Менее привилегированные клиенты могут оказать негативное влияние на имидж розничной сети, особенно если обвинения в дискриминации покупателей станут предметом внимания СМИ и регулирующих органов. Во-вторых, поскольку покупатели, ещё не вошедшие в число top spenders (группу лиц, которые тратят больше других посетителей магазина), заключают больший потенциал для роста продаж по сравнению с текущими «лучшими» покупателями, строгое применение стратегии, увеличивающей продажи и прибыль, может привести к тому, что потенциальные top spenders получат более сладкие предложения, чем нынешние. Вследствие этого ваши текущие «лучшие» покупатели могут начать волноваться по поводу «необъективного» к ним отношения. В-третьих, поскольку каждый покупатель сталкивается с набором цен, отличными от цен, представленными для других покупателей, ценообразование у данного ритейлера может показаться довольно непрозрачным. Теоретически это может иметь два последствия – один для ценового имиджа розничной сети, другой для конкурентной борьбы. Так как любой покупатель сталкивается с фактически неодинаковыми ценами в одном и том же магазине, то как «рынок» сформирует ценовой имидж магазина? Обуславливают ли ценовой имидж магазина его базовые цены или каждый покупатель сам определяет его ценовой имидж? И если специальные ценовые предложения, содержащиеся в купонах и ваучерах, непрерывно изменяются с течением времени, насколько точно понимает покупатель цену на момент посещения магазина? Эта запутанность может привести к меньшей прозрачности ценообразования для покупателей и породить монополистические тенденции в поведении ритейлеров. В этом случае регулирующие органы могут вмешаться для обеспечения интересов покупателей в истинно конкурентных ценовых предложениях.


Системы лояльности и конкуренция


«К магазинам я, безусловно, лоялен. Я постоянно ношу с собой карты лояльности пяти разных сетей!» Покупатели нередко хранят карты лояльности конкурирующих ритейлеров и зачастую регулярно пользуются более, чем одной-двумя картами. Отсюда следует, что карты лояльности неэффективны, потому что покупатели участвуют в разнообразных программах, проводимых магазинами-конкурентами. Это особенно справедливо для продовольственных магазинов, которые покупатели обычно посещают в немалом количестве. Однако неверно думать, что программы лояльности неэффективны в случае наличия у покупателя множества карт лояльности. Во-первых, хотя покупатели и посещают целый ряд магазинов, основные траты они всё же совершают в своей излюбленной торговой точке – обычно более двух третей суммарного бюджета на продукты питания оседает в любимом магазине. И такой магазин является для покупателя выигрышным в информационном смысле (informational advantage), чем менее посещаемые им магазины. В итоге этот любимый магазин имеет возможность делать клиенту гораздо более притягательные и адресные предложения, мотивирующие совершать покупки именно в нём. Естественно, что покупатель по некоторым причинам продолжит посещать и другие магазины, например, по дороге на работу. Стопроцентная лояльность к одному единственному магазину редка, и борьба за её достижение экономически невыгодна для розничных сетей. Фактически, системы лояльности уникальны в том смысле, что копирование системы лояльности прямых конкурентов усиливает потенциал укрепления клиентской лояльности сразу у всех ритейлеров. В этом случае каждый ритейлер будет фокусироваться на своих клиентах – на тех, для кого он является информационно выигрышным, – не пытаясь привлечь покупателей, более лояльных к другим сетям. Для них рассматриваемый магазин не является выигрышным в информационном плане, что делает экономически нецелесообразным попытки перетащить таких покупателей. Более того, такой конкурентный ход, возможно, инициирует ответные меры со стороны атакуемого ритейлера, который будет пытаться соответственно увести лояльных клиентов у первого ритейлера. Как легко видеть, подобная стратегия невыгодна для всех игроков кроме покупателя. Условие счастливого равновесия для всех ритейлеров, заинтересованных в клиентской лояльности, заключается в том, что все игроки более или менее удовлетворены своей текущей долей рынка. Если какие-то участники рынка хотят увеличить свою долю, жертвуя доходностью, то системы лояльности могут перерасти в ожесточённые ценовые войны, в результате которых в краткосрочной перспективе выиграют покупатели, а в долгосрочной – ритейлеры с самыми низкими ценами. Системы лояльности наиболее полезны для магазинов-лидеров рынка «для всех» (Hi-Lo stores) – игроков, нацеленных на оба края диапазона расходов. Поскольку системы лояльности хороши прежде всего для удержания клиентов, лидер рынка больше других выигрывает от использования этих систем. Лидеры рынка, благодаря более обширной клиентской базе, также обладают информационным преимуществом над остальными участниками рынка. Чем скромнее клиентская база, тем сложнее создать эффективные системы лояльности из-за того, что информационное преимущество распространяется на меньшее число покупателей. Система лояльности Tesco в Польше пробуксовывает из-за недостатка «критической массы покупателей», поскольку эта сеть является явным середнячком на польском рынке. Хотя Tesco пытается использовать тот же подход к программе лояльности, что и в Великобритании, польские коллеги не могут воспроизвести её в силу отсутствие лидерской позиции сети подобно Tesco UK. Скромные успехи программы лояльности Tesco в Польше также частично связаны с тем, что лидер польского розничного рынка Biedronka является дискаунтером мирового класса. Если один из конкурентов работает в сегменте низких цен (EDLP), исход конкурентной борьбы между им и магазином «для всех» менее предсказуем. Теоретически, предполагая, что все ритейлеры стремятся к максимальной прибыли, магазин «для всех» должен быть способен «вцепиться» в своих покупателей, для которых он является информационно выигрышным и которым он, как следствие, может сделать более привлекательные предложения. Этому магазину будет трудно привлечь лояльных покупателей из дискаунтера ввиду отсутствия информации о них. Однако EDLP-магазин может стать для Hi-Lo-магазина реальной причиной для беспокойства. Всю клиентскую базу магазинов «для всех» можно разбить на три группы: (1) пользующиеся целевыми предложениями; (2) ориентированные на цену (price sensitive), но почему-то не принимающие целевые предложения; (3) лояльные по причинам, не связанным с уровнем цены. Из них вторая группа наиболее чувствительна к агрессивным предложениям, поступающим от EDLP-магазина. Дискаунтер может гарантировать низкую цену для всей корзины покупателя, даже для самой скудной. Значительная часть второй группы покупателей может решить, что это стоящее предложение и переключиться на EDLP-магазин. Если размер этой группы велик, то данное соображение может стать головной болью магазина «для всех». Hi-Lo-магазин вынужден тогда тщательно контролировать свои базовые цены и в то же время делать ценовые предложения, противостоящие гарантии низких цен у дискаунтера. Подобная ситуация присутствует и в Великобритании, где розничная сеть Asda, принадлежащая компании Walmart, придерживается EDLP-концепции и конкурирует с несколькими сетями «для всех». Чтобы переманить покупателей из Hi-Lo-магазинов, Asda обещает гарантированную 10-процентную выгоду в цене, компенсируя покупателям разницу, если итоговая стоимость корзины в их магазинах не была на 10 процентов ниже стоимости сравнимого набора товаров в магазинах «для всех». Это был столь эффективный шаг, что Tesco, в добавок к собственной программе лояльности, вынуждена теперь делать ценовое контрпредложение – в противовес сети Asda и другим конкурентам. По идее, можно было бы ожидать, что подобное контрпредложение положит конец ценовой войне. Однако, видимо, Asda решает другие, более глобальные задачи и продолжает гарантировать 10-процентную выгоду в цене. Кажется, краткосрочная прибыль не входит в число наивысших приоритетов для сети Asda.


Системы лояльности и нечасто покупаемые товары


Ещё один домысел заключается в том, что программы лояльности не работают в тех сегментах бизнеса, где покупки случаются нечасто, или не влияют на поведение клиентов, совершающих нечастые покупки. Рассмотрим воздействие программ часто летающих пассажиров на семьи, путешествующие в основном на отдых. Им может понадобиться больше года, чтобы накопить бонусные мили в количестве, достаточном для приобретения бесплатного авиабилета. Будет ли программа лояльности авиакомпании оказывать влияние на выбор авиаперевозчика при планировании очередного отпуска? Другими словами, трудно ли сделать программу лояльности эффективной, если покупатель не верит в достижимость вознаграждения? Это опасение частично оправдано, поскольку большинство ритейлеров подтверждают данное наблюдение, но не нашли, как обойти это препятствие. Они пытаются бороться с этим явлением либо делая вознаграждение более заманчивыми и поэтому лучше овладевающее умами клиентов, либо предлагают покупателям альтернативные способы накопления вознаграждений для последующего их использования в магазинах. Чтобы решить задачу с семьёй, путешествующей только во время отпуска, авиакомпании объединяются с банками, эмитирующими кредитные карты. Такие партнёрские проекты позволяют покупателям зарабатывать авиамили при оплате покупок картой и достигать уровня, когда вознаграждения становятся более достигаемыми. Другой способ заинтересовать нечастых покупателей – это представить более заманчивые вознаграждения благодаря партнёрам, оплачивающим их. И это также возможно, если партнёры способны извлечь ощутимую выгоду от данных, получаемых благодаря программе лояльности ритейлера.


Краткие выводы


Похоже, у ритейлеров сложились непростые отношения с программами, вознаграждающими клиентскую лояльность. Многие считают эти программы несостоятельными в условиях низкомаржинальных моделей бизнеса или сегментов рынка. Однако, как показано, эти опасения являются безосновательными, и разнообразные программы лояльности могут быть адаптированы ритейлерами так, чтобы подчеркнуть уникальность и обеспечить прибыль. Когда «местоположение, местоположение и местоположение» перестаёт быть достаточным аргументом, чтобы прельщать покупателей, им определённо может стать программа, поощряющая клиентскую лояльность. Оригинал статьи: http://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2014/02/24/six-myths-about-customer-loyalty-programs/


 


Перевод  Статьи 

(Ответить)



Комментарии

Написать комментарий