Фундамент CRM

Александр Шубин, к.т.н, управляющий партнер консалтинговой компании «Партнер Бизнес Консалтинг»

Последние несколько лет много  компаний из  разных отраслей говорят о необходимости систем Customer Relationship Management (CRM), управление отношениями с клиентами.  Большинство экспертов сходятся во мнении о  положительном влиянии CRM на эффективность бизнеса, особенно во время кризиса, когда задачи удержания клиентов приобретают особую актуальность. Следуя общей тенденции и стремясь усилить «интимность» отношений со своими клиентами, многие  компании инициировали и реализовали проекты внедрения CRM.  Но, как показывают результаты исследований, на практике, большинство из них не получили  ожидаемых выгод, а  в некоторых случаях, затея с CRM оборачивалась  потерей клиентов и убытками. В настоящей статье предлагается  взглянуть  на  задачу внедрения CRM  как на стратегический вызов и задачу организационных изменений. Такая точка зрения позволит сформировать надежный концептуальный фундамент для внедрения CRM, определив действительно критичные цели, задачи  и ожидания эффективности.

CRM не приносит ожидаемых результатов?

Согласно отчёту Forrester Research (2005),  большинство крупных компаний скорее недовольны результатами своих CRM-проектов. Из 94 опрошенных лишь 29% удовлетворены степенью интеграции данных и приложений в рамках установленных CRM-систем. Менее 50% опрошенных заявили о том, что их ожидания не были обмануты, и они полностью удовлетворены продуктами, улучшившими их бизнес-процессы. Большинство пользователей CRM-систем хотели бы ускорения возврата инвестиций в CRM-системы, а также заинтересованы в улучшении поддержки со стороны производителей CRM. Только 34% остались довольны существующим уровнем поддержки со стороны поставщиков CRM-систем.

Base_of_CRM_pic_1.jpg

Основная причина этому - восприятие CRM как технологии и ИТ- системы, а не как стратегии и концепции деятельности компании.  Такое восприятие приводит к  формированию неоправданных ожиданий, что после установки, настойки программного обеспечения  CRM, и обучения сотрудников  работе с ним, компания  сразу получит ощутимые результаты, как например, в случае с ERP. Такое восприятие также предопределяет подход к внедрению CRM, как к проекту, как в случае с ERP, а не как к программе организационных изменений, как в  случае  внедрения новой концепции и стратегии менеджмента. Это, очевидно,  приводит к  сильным организационным сопротивлениям, часто с демонстрацией со стороны клиент-менеджеров, «почему это не работает», которые  и  «убивают» проекты CRM.  Эта причина неудач в проектах CRM носит концептуальный характер и ведет к другой, функциональной проблеме.  Какие бизнес-процессы  должны быть автоматизированы в первую очередь, и какие функции CRM – системы являются критичными?  Вопрос, на который во многих проектах нет четкого ответа. Даже на уровне определений, что такое CRM существуют различные точки  зрения, не говоря уже, о том, что под CRM-системами, одни понимают колл-центр или контакт-центр, другие -  базу данных о клиентах с расширенными аналитическими возможностями и управления маркетинговыми кампаниями, третьи – Интернет  технологию или автоматизацию процесса продаж и интеграции фронт-офиса с бэк-офисом. 

Ценность клиента

Ключевым  понятием  в определении CRM является «ценность» клиента.  Чтобы начать мыслить категориями ценности клиента, нужно совсем немного: принять две аксиомы [4]. Они очень простые и прозрачные, но их признание дается нелегко. Первая аксиома гласит: источник прибыли компании — не продукты, а клиенты. Очевидно,  деньги платят не продукты, а покупатели. Теперь загляните в систему управленческого учета  своей компании. Вы увидите, что система учета оценивает прибыль, приносимую конкретными продуктами или видами деятельности компании. Издержки, прямые затраты, продажи — все относится к продуктовому портфелю предприятия, а не клиентам или их группам.  Вторая аксиома: между покупками одного и того же клиента существует взаимосвязь.  Клиенты обычно  руководствуются опытом предыдущих покупок — связь здесь очевидна. Проявление второй аксиомы  характеризуется показателем удержания, который в свою очередь зависит от лояльности и удовлетворенности клиента.

 Base_of_CRM_pic_2.jpg

На рисунке 2  показана взаимосвязь ценности клиента и стоимости бизнеса. Ценность клиента напрямую влияет на прибыль и денежный поток, на основе которых, обычно, определяется стоимость компании.  Свою очередь, ценность клиента зависит от  показателей удержание, привлечение клиентов, и развитие (расширения)  клиента, т.е. увеличение своей доли в бюджете клиента.  Ценность клиента, меняется во времени, поэтому для ее  оценки, как правило, применяется соответствующая  формула, учитывающая  данный фактор [5].

Четыре составляющие концепции CRM

Исходя из определения,  можно выделить следующие основные составляющие  CRM [6]:

  • Знания о клиентах
  • Стратегия отношений
  • Коммуникации
  • Уникальное предложение

Знание о клиентах. Никакие долгосрочные отношения не могут  развиваться  без глубоких знаний о клиентах. Без таких знаний не возможно формирование уникального предложения для  индивидуальных клиентов или определенных групп, что является ключевым фактором успеха реализации CRM.

Стратегия отношений.  Знания об индивидуальных клиентах должны быть использованы для формирования стратегии отношений с «правильными» клиентами. Компании, имеющие стратегию отношений, ориентированы на  выстраивание долгосрочных отношений с наиболее ценными клиентами.   

Base_of_CRM_pic_3.jpg

Коммуникации.  Неудовлетворенность клиентов, часто вызвана невозможностью проконтактировать с сотрудниками, и получить поддержку в трудных ситуациях.  Любые отношениями выстраиваются на коммуникациях. Поэтому система  многоканальных коммуникаций или интегрированная  сеть различных коммуникационных каналов (веб-сайт, телефон, электронная почта, личные встречи, социальные сети и т.п.) является одной из важных составляющих CRM.

Предлагаемая ценность и кастомизация.   Глубокие знания индивидуальных потребностей клиентов,  выработанная стратегия отношений с наиболее ценными клиентами, и налаженные каналы коммуникации позволяют предложить именно ту ценность - набор товаров и услуг, которые направлены на удовлетворение выгод, ожидаемых клиентом, установив  «справедливые» цены.

При  определении проекта внедрения CRM важно уделять внимание всем четырем составляющим, которые формируют  фундамент CRM.  Построение только одного из  перечисленных выше элементов, может привести к резкому снижению результативности  применения CRM.

Бизнес модель, определяющая  стратегию CRM

В исследование успешных компаний Treacy и  Wiersema [7], большинство компаний можно   объединить в три группы, в соответствии с их ключевой ценностью, которая  определяет их бизнес-модель:

  • Операционное совершенство
  • Лидерство по продукту
  • Ориентация на клиента