ИТ: по ту сторону сокращения затрат


Александр Шубин, управляющий партнер, Алексей Коваленко, менеджер ИТ-проектов, Partner Business Consulting.

Вы ищете возможности урезать Ваши инвестиции в ИТ? Рассмотрите возможности целевых инвестиций в ИТ, направленных на генерацию дохода и экономию затрат в основных бизнес-процессах, эффект от которых может быть гораздо большим, чем от простого сокращения затрат в ИТ.

Экономика во всем мире переживает спад, и компании ищут способы сокращения расходов и улучшения финансового результата. Несмотря на то, что зачастую затраты на информационные технологии составляют незначительную долю от общих корпоративных затрат, руководители неминуемо обращают свое внимание на ИТ-бюджеты, как и на любую другую составляющую расходов. Однако, в некоторых случаях, ИТ-инвестиции привносят большую ценность в повышение эффективности критичных бизнес-процессов и увеличение выручки, чем простое сокращение затрат на информационные технологии.

Информационные технологии прошли длинный путь за последнее десятилетие. Бюджеты неуклонно росли в эпоху бума электронного бизнеса и проблемы 2000 года, затем драматично уменьшались. На протяжении последнего десятилетия ИТ-директоры, работая совместно с руководителями бизнес-единиц, улучшили эффективность ИТ-департаментов за счет интеграции приложений, сокращения затрат на инфраструктуру, улучшения управляемости, консолидации поставщиков, передачи на аутсорсинг многих функций.

Так же многое изменилось в бизнес-ландшафте. Теперь технологии тесно переплетены с операционной деятельностью такими способами, который десять лет назад были невозможными. Например, производитель обуви Li & Fung использует ИТ для управления цепочкой поставок, в которую входит сеть из более чем 7 500 различных поставщиков. В тоже время, электронный бизнес, однажды возникший как модное слово, теперь сам формирует течения в бизнесе. Возможности ИТ стимулировали появление новых каналов продаж, определили новые потребительские сегменты, и даже помогли создать новые бизнес-модели.

Эти факторы делают сокращение расходов на информационные технологии более сложной задачей, чем раньше. Упрощенческий подход к сокращению, применяемый повсеместно, может подвергнуть опасности критические бизнес-задачи поддержки продаж и обслуживания потребителей. Эта, очевидная на сегодня информация, должна учитываться всеми руководителями, озабоченными поиском путей быстрого сокращения затрат.

ИТ-директорам,  конечно, следует продолжить выполнение текущих задач, стараясь делать это более эффективно, сокращая затраты, особенно в тех сферах, которые демонстрируют признаки излишеств. Уменьшение «заначек» и непродуктивных расходов позволит получить экономию и поможет удовлетворить общекорпоративные требования по сокращению затрат.

Однако, за исключением самых худших обстоятельств (когда компания находится на стадии банкротства), полное прекращение инвестиций в технологии во время спада является шагом, который может привести к обратному эффекту. Когда бизнес будет оживать, Ваша компания может потерять критически важные способности и ключевые факторы успеха. Кроме того, многие инвестиции в технологии во время спада могут улучшить прибыльность, как в краткосрочной, так и среднесрочной перспективе.

Если владельцы и топ-менеджмент совместно с ИТ-руководителями проведут анализ бизнеса с точки зрения сквозных бизнес-процессов, результаты инвестиций в ИТ могут дать результат, в десятки раз лучший, по сравнению с традиционным усилиями по сокращением затрата на ИТ. (рис. 1). «Фокус» состоит в том, чтобы «просканировать» недостаточно используемые возможности, такие как улучшение работы с покупателями, уменьшение необоснованных потерь выручки, улучшение операционного рычага.

clip_image002.gif

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕРЕЗ ТЕХНОЛОГИИ

Деятельность по повышению эффективности начинается с анализа операций в сферах, которые непосредственно связаны с генерацией выручки и эффективностью. В соответствии с исследованием компании McKinsey можно выделить несколько путей, в которых инвестиции в технологии могут оказать значительное влияние (рис. 2):

  • Управлять продажами и ценообразованием. Развитие внутреннего потенциала существующих потребительских сегментов, улучшение дисциплины ценообразования для увеличения выручки без повышения цен.
  • Оптимизировать поставки и производственную цепочку. Переосмысление цепочки поставок и логистики для улучшения сроков поставок и управления запасами.
  • Усилить поддерживающие процессы. Улучшить управление и использование «полевых» сотрудников (таких как установщики, технические специалисты, работающие с клиентами) и центров поддержки клиентов.
  • Оптимизировать накладные расходы и результативность менеджмента. Заострить внимание на рисках возможных потерь, улучшить процессы принятия решений и управления результативностью.

shema.jpg

Для извлечения ценности из перечисленных выше возможностей, компании должны провести улучшения в менеджменте в двух сферах: развитие внутреннего потенциала и оптимизация процессов.
 

Развитие нового внутреннего потенциала

Немногим компаниям в настоящее время удалось получить выгоды от бурного роста объемов данных. Часто информация, размещенная в отдельных ИТ-системах, электронных таблицах, среди различных бизнес-подразделений, не рассматривалась как потенциал для получения дополнительной ценности. Небольшие команды от бизнеса и ИТ-специалистов могут найти и реализовать ранее неиспользуемые возможности за счет объединения детального понимания бизнес-процессов со стороны бизнеса, с компетенциями по непосредственному анализу консолидированных наборов данных со стороны ИТ-специалистов. Например, когда такие команды используют данные для сравнения лучших практик по регионам или для идентификации «выгодных» и «невыгодных» потребителей, они могут определить «проблемные» точки «утекания» выручки.

Оптимизация процессов

Учитывая, что в современной компании ИТ глубоко интегрированы в бизнес-процессы, разрывы в потоках работ часто уже встроены в информационные системы и уменьшают производительность этих процессов. Интегрированный взгляд на бизнес-процессы и технологии позволяет хорошо осветить и увидеть проблемы в этой области, которые часто связаны с устаревшими процессами, ручными операциями, избыточностью и нехваткой ресурсов. Подход 80/20 может определить 20% сдержанных действий, которые приводят к 80% результату, при условии, что эти действия правильные. Компании, как правило, могут быстро применить эти решения. Возможно, потребуются новые программные инструменты, но в большинстве случаев может оказаться достаточно расширения существующих, для достижения конкретной цели. Например, проведя дополнительные проверки на ошибки в приложении, автоматизирующем кредитный процесс, и устранив их, можно сократить трудозатраты на последующую корректировку введенных данных. Или, например, настройка потока работ в процессе продаж может обеспечить более строгое соблюдение корпоративной политики ценообразования и скидок.
  
ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ

Применение данных методов может внести вклад не только в увеличение прибыли в краткосрочной перспективе, но и создать основу для дальнейшего роста эффективности. Следующие два примера, иллюстрируют практику применения данного подхода.

Выручка и дисциплина ценообразования

Максимизация годовой выручки всегда является важной задачей, но в период спада, она еще более важна, особенно в случаях, когда выручка должна быть увеличена без повышения цен. Для многих компаний, особенно для тех, у которых сложное ценообразование в сделках «бизнес-для-бизнеса», свойственна слабая дисциплина ценообразования. Так как большинство правил установления цен зависит от информационных систем, процессов и потока операций, заложенных в них, такие системы могу сыграть ключевую роль в уменьшении потерь выручки.

Одна телекоммуникационная компания начала атаку на подобные проблемы, создав высокоэффективные, но не дорогие связи между множеством различных информационных хранилищ. Существовали базы данных контрактов, данные «воронки» продаж, системы компенсаций, хранилище данных CRM, и другие хранилища информации, которые охватывали только линию продуктов, ориентированных на бизнес-пользователей. Простая централизация этой информации в репозиторий с единым доступом была большим шагом вперед. Это облегчило дальнейший анализ, который вскрыл возможности по увеличению выручки с помощью контроля необоснованных скидок и согласования ранее несовместимых правил ценообразования для различных продуктов и регионов. В данном случае, ценность заключалась в интегрировании информационных потоков в ключевых точках принятия решения, а не в создании новой системы. Создание такого уровня прозрачности также увеличило доверие команды к менеджерам по продажам.

Телекоммуникационная компания, в первую очередь, начала с устранения пробелов в ценообразовании с помощью разработки и тестирования новых процедур, а затем постепенно стала внедрять новые метрики и системы показателей и компенсаций. Это объединило новые процедуры и всевозможные способы установления цен от рядовых менеджеров по продажам до директора по продажам.

Технологии сыграли ключевую роль. Проектная команда консолидировала информацию из различных систем в унифицированное хранилище данных и разработала простую систему показателей ценообразования, что позволило визуализировать и сделать прозрачной критичную информацию. Созданные инструменты соединили системы компенсаций менеджеров по продажам с их эффективностью по ценообразованию, через сравнения их скидок и цен с аналогичными средними показателями. Простые панели показателей позволили управлять эффективностью менеджеров по продажам на каждом уровне, консолидируя показатели до уровня директора по продажам.

Внедрение такой политики и изменение в информационных технологиях помогло этой телекоммуникационной компании уменьшить потери от неправильного установления цен и увеличить выручку по новым контрактам от 3% до 5%, что привело к увеличению валовой прибыли от 15% до 20% и более процентов.

Повышение производительности труда сотрудников

Другая критичная цель во времена спада заключается в получении большего от сотрудников, например, путем увеличения масштаба операционной деятельности, создания более эффективных бизнес-процессов, исключающих повторную работу, а также путем автоматизации ручных операций. Информационные технологии являются важным инструментов в реализации перечисленных выше направлений улучшений.

Целевые инвестиции в технологии помогли одному розничному банку увеличить производительность отделов продаж в его филиалах. Банку было необходимо внедрить более системный подход для завоевания новых клиентов и улучшения перекрестных продаж для существующих клиентов. Технологии помогли увеличить процент успешных зацепок, поступивших от маркетинга, и создать более ясный и «промышленный» способ управления потенциальными клиентами, поступающими от банковских служащих. Эти улучшения позволили банку более быстро преобразовывать потенциальный интерес клиентов в сделки и, таким образом, увеличить его выручку на одного сотрудника.

До этого банк, следуя традициям, полагался на ручные процедуры, бумажный процесс для определения, оценки, продвижения зацепок, подготовки предложений и закрытия сделки. Существовали островки автоматизации в отдельных точках процесса продаж, но не было сквозного видения, как выполняется вся работа, и как технологии могут улучшить эту работу.

Команда, состоящая из сотрудников бизнес-департаментов и ИТ-специалистов провела анализ операций отделов и быстро обнаружила сферы, где направленные действия могли бы привести к существенным результатам. В результате были автоматизированы процессы доведения зацепок до сотрудников отдела продаж, и большое количество из них стало попадать напрямую конкретным менеджерам с большей скоростью в сравнении с предыдущими кампаниями. Отслеживание усилий по разработке клиента и сохранение истории взаимодействия также были автоматизированы, что позволило повысить эффективность продаж, и помогло избежать ситуаций дублирования предложений выгодным клиентам. Для того, чтобы предоставить возможность менеджеру по продажам получать всю информацию об отношениях с клиентом по одному «щелчку», были интегрированы системы управления зацепками и корпоративная CRM система. Такая система позволила снабдить каждого клиентам оптимальным предложением, а специальные схемы проведения телефонных переговоров помогли менеджерам продвигать новые продукты. Имеющиеся данные после закрытия каждой сделки систематизировались, и информация, которая могла бы быть использована для моделирования стратегии будущих продаж, фиксировалась более полно и рационально.

В результате проведения подобных инвестиций в ИТ, банк отметил удвоение среднего количества звонков, связанных с продажами, улучшение коэффициента конвертации потенциальных возможностей в сделки по всем филиалам, что привело к росту производительности отдела продаж.

Таким образом, во времена спада целевые инвестиции во многие сферы операционной деятельности способны генерировать эффекты, которые могут существенно превысить экономию от прямого сокращения затрат на информационные технологии.

Выражаем благодарность за помощь в подготовке данной статьи Евгению Огородникову, директору по корпоративному развитию ОАО «Формула Холдинг», Максиму Романовскому, директору компании Drive Business Solutions.

* Cтатья подготовлена на основе Managing IT in a downturn: Beyond cost cutting, James M. Kaplan, Roger P. Roberts, and Johnson Sikes, McKinsey Quarterly, Sep. 2008