Как повысить эффективность инвестиций в информационные технологии: модель управления требованиями


Сегодня на многих высоконкурентных рынках способность компании эффективно использовать информационные технологии превращается в конкурентный фактор. Инвестиции в комплексные информационные системы управления бизнесом значительно возрастают. В такой ситуации стремление многих компаний улучшить способность ИТ-подразделений удовлетворять требования бизнеса является естественной и актуальной задачей, которая, как правило, решается, путем делегирования команды ИТ-разработчиков непосредственно в бизнес-подразделения, для которых выполняется разработка ИТ-систем. Несмотря на то, что такая стратегия позволяет направить усилия разработчиков на реализацию бизнес-целей, к сожалению, как следствие она приводит к дроблению и фрагментации ИТ-разработчиков по функциональным подразделениям, что значительно затрудняет координацию и расстановку приоритетов ИТ-проектов.

Такая организация работ может привести к тому, что в двух различных подразделениях, используя различные технологии и поставщиков решений, могут разрабатываться и внедряться одинаковые приложения. Конечно, бизнес-подразделения могут удовлетворить свои потребности и получить краткосрочные результаты, но компания в целом, может столкнуться с высокой стоимостью разработки, низкой эффективностью управления и трудностями интеграции приложения в рамках сквозных бизнес-процессов. Другая крайность в повышении эффективности ИТ-проектов заключается в жесткой централизации, что приводит к постоянной борьбе за оперативность разработки и внедрения ИТ-приложений. В такой организации бизнес-подразделения постоянно находятся в фрустрации, которая вызвана постоянными задержками сроков внедрения необходимой функциональностью ИТ-систем. При этом ИТ-подразделения рассматриваются бизнесом как безответственная бюрократия, черная дыра для бизнес-требований.

Каким образом, компании могут достичь и оперативности и эффективности при разработке и внедрении ИТ-приложений? В настоящей статье на основании исследований компании McKinsey, мы предлагаем Вам одну из наиболее эффективных моделей организации работы ИТ-подразделений, позволяющую достичь и оперативности и эффективности внедрения ИТ-приложений. Многие ведущие компании решают эту задачу, разделяя бизнес-требования и поставку решений. В этих компаниях создаются два типа ИТ-подразделений: ИТ – поставщик услуг (например, такие как центр совершенствования или группы разработчиков приложений) и консалтинговое подразделение для выявления и удовлетворения бизнес-требований, которое действует в качестве элемента, обладающие здравым бизнес-смыслом и связующим элементом между ИТ и бизнесом для координации запросов между бизнес-подразделениями.

В такой модели консалтинговое подразделение находиться в рамках ИТ, официально отчитываясь перед директором по ИТ, при этом оно имеет определенные обязательства в рамках основных бизнес-процессов. Сотрудники такого подразделения работают в тесной связи с бизнес-подразделениями для более глубокого понимания их нужд и возможностей. Они так же работают с поставщиками ИТ-услуг – в одних случаях с внутренними командами разработчиками, в других с внешними поставщиками ИТ-решний – для преобразования требований и возможностей бизнеса в спецификации новых ИТ-проектов.

 IT_struct.gif

Преимущества модели управления требованиями Создание подобной системы управления требованиями имеет определенные преимущества. Во-первых, создается внутренний рыночный механизм, предлагающий бизнес-подразделениям покупателей-экспертов – технически подкованных консультантов, которые совмещают глубокое понимание нужд клиентов и умеют общаться на языке поставщиков решений. Например, в одном большой финансовой организации разработчики тратили уйму времени, внедряя незначительные улучшения, и никто не имел общей картины, как должно идти технологическое развитие предприятия. Компания разрешила этот вопрос путем организации службы ИТ-требований, которая помогла исправить планирование развитие технологий и отслеживать взаимосвязь между информационными технологиями и каждым бизнес-подразделением. Второе преимущество подобной структуры – лучшая координация запросов от различных бизнес-служб предприятия. Как результат, менеджеры, управляющие требованиями, могут приобретать ИТ-услуги и продукты в больших объемах, повышая эффективность ИТ-ресурсов компании, избегая дублирования, соблюдая стандарты компании и использую одни и те же ресурсы по нескольку раз. Лучшая координация бизнес-запросов позволяет получить как краткосрочные улучшения, которые включают в себя лучшую координация и распределение усилий, так и долгосрочные – быстрое развертывание корпоративных приложений и построение тщательно разработанную стратегию технологического развития предприятия.

В одной из европейских телекоммуникационных компаний внедрение подобной системы обработки ИТ-требований позволило увеличить возврат инвестиций в проекты в несколько раз. Более того, так как поставщики решений, как внутренние, так и внешние взаимодействуют с технологически подкованным специалистом, скорость и качество поставки услуг улучшается. Например, одна из компаний - поставщик программного обеспечения, разделив поставки и обработку требований, значительно улучшила обслуживание своих клиентов в течение 6 месяцев. В основном это было достигнуто вследствие того, что подразделение, отвечающее за обработку требований, защищало бизнес-интересы клиентов и могло более эффективно работать с подразделением-поставщиком ИТ-решений.

В модели обработки требований преимущества получают и ИТ-специалисты. Разработчики консолидированы в небольшие организации-поставщики ИТ-услуг, сосредоточены на определенных экспертизах. Такая организация работ ИТ-специалистов улучшает и расширяет профессиональное развитие карьерные возможности для ИТ-спецалистов, которые, как правило, предпочитают работать с технически образованными клиентами. Кроме операционных преимуществ существуют определенные тренды, которые влияют на разделение поставок решений и формирование требований. Растущая доступность использования ИТ-аутсорсинга увеличивает привлекательность данной модели, так как поставщик может быть как внутренний, так и внешний. Предприятия больше не ограничены размером собственного штата. Таким образом, организация единой службы управления требованиями становится приоритетной задачей, позволяющей снизить издержки на многочисленных внешних поставщиков. Другое направление – это растущая «продуктивизация» ИТ, другими словами, ИТ стандартизирует операции, используя ограниченный набор инфраструктурных продуктов, объединенных в логически законченные решения, вместо того чтобы производить системы по запросу. Используя подобный подход, консультанты, создавая требования для систем и продуктов, могут сосредоточиться на проблемах бизнеса, предоставив поставщику решений определять требования для программного и аппаратного обеспечении и хранилища данных. В-третьих, большинство современных комплексных информационных систем управления бизнесом со своими развивающимися возможностями значительно перекраивают существующие бизнес-процессы компании. Это приводит к тому, что изменение бизнес процессов идет рука об руку с изменениями в ИТ. К примеру, внедрение современной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), обязательно повлечет за собой изменения в соответствующих бизнес-процессах. И консалтинговое подразделение, отвечающее за обработку требований, необходимо для адаптации процесса и изменений в ИТ-инфраструктуре.

Предприятия, которые переходят на новую модель, получают значительные преимущества в продуктивности и приоретизации инвестиций. Снижаются организационные трудности, требования становятся более четко определены и даже изменяется восприятие ИТ. И самое важное, бизнес-клиенты получают больше выгоды от инвестированных ресурсов.