Новые показатели эффективности: Прибыль в расчете на сотрудника

Большинство показателей эффективности  возникли в  20-ом веке, в веке индустриальных компаний. Но  времена изменились, измениться должны и показатели.

Статья подготовлена Анастасией Нечушкиной, Александором Шубиным, «Партнер Бизнес Консалтинг», на основе «The new metric of corporate peformance: Profit per employee», Lowell L. Bryandirector in McKinseys New York office , McKinsey Quartely, 2007.  

Большинство компаний фокусируют свое внимание на измерении возврата инвестированного капитала (ROIC), вместо того, чтобы измерять вклад работы талантливых людей. Многие компании все еще измеряют свою работу, используя системы финансовых показателей, основываясь на показателях, которые не дают достаточного представления о реальных механизмах создания стоимости: знания, отношения, репутации, и другие нематериальные активы, созданные талантливыми людьми и представленные инвестициями в R&D, маркетинге, и обучении.

Все больше компаний создают стоимость, преобразовывая отдельные нематериальные активы в определенные навыки, патенты, марки, программное обеспечение, интеллектуальный капитал, которые повышают прибыль в расчете на служащего и возврат инвестированного капитала. Эти нематериальные активы являются истинным капиталом, в смысле возвращения наличных, даже при том,  что источники неосязаемы.  Поэтому сегодня компании должны пересмотреть свои финансово-ориентированные  показатели.

Почему это необходимо сделать? Рассмотрим простую оценку  неосязаемого капитала, которая рассчитывается как рыночная стоимость компании,  уменьшенная  на сумму  инвестированного финансового капитала. В 2005 году неосязаемый капитал, в смысле такой оценке,  самых больших в мире 150 компаний был 7.5 триллионов $, против 800 миллиардов $ в 1985 году.

Несмотря на очевидность того факта, что  самый ценный капитал, которым обладают компании сегодня, является неосязаемым, не финансовым – это нематериальные активы, компании жестко  контролируют расходы на них, считая их второстепенными и не критичными. Рекламирование, исследования и НИОКР, разработка нового продукта, обучение, проекты программного обеспечения, и т.д. почти всегда при расходовании возникает вопрос: «Что мы можем исключить?», вместо вопроса «Для чего?».

Первая причина подобного вопроса заключается в том, что учет нематериальных активов является весьма трудной задачей. В частности определенный вклад каждого неосязаем и его трудно оценить, как, например, оценить  брэнд. Нематериальные активы входят в цепочку создания стоимости продукта, однако не ясно какие нематериальные активы являются источниками прибыли — или какой баланс неосязаемого и материально-вещественного должен быть для получения экономического результата.

Значительная проблема заключается в том, что большинство компаний измеряют финансовые результаты работы в рамках потребностей более раннего индустриального периода, когда финансовый капитал в умах стратегов и инвесторов занимал первое место. Компании, заполняя годовые отчеты информацией об использовании капитала, не в состоянии в достаточной мере отразить использование людей, чья работа заключается в размышлениях и генерации новых идей, и  которые вносят все больший вклад в создание и приумножение стоимости компаний в сегодняшней информационной экономике. Финансовая эффективность (отмеченная в бухгалтерском балансе, потоке наличности и заявленном доходе) без сомнения является и останется основным показателем оценки компании и ее менеджмента.  Но пришло время признать, что финансовый результат все более и более формируется за счет возвращения вложений в талант, а не в финансовый капитал.

Учет инвестиции в соответствии со стандартами бухгалтерского учета во многом остается консервативным, ведь неосязаемые инвестиции не капитализируются. Однако нельзя сказать, что консерватизм в этом вопросе плох, но это действительно побуждает топ-менеджеров сокращать расходы на нематериальные активы, для быстрого получения прибыли. Но не стоит забывать, что это также может подорвать благополучие компании в долгосрочном периоде.

Повышение потенциала создания стоимости для стратегически мыслящего руководства возможно при воплощении радикальной идеи изменения показателей финансовой эффективности, за счет  фокусирования внимания на показатель возврат на талант, а не возврат на вложенный капитал. Следование новым принципам побудит менеджеров иначе относиться к расходам на нематериальные активы.

Измерение финансовой эффективности  в  информационном веке

Перед детальным рассмотрением новых показателей, давайте  рассмотрим факты  использования «думающих» людей, а не  финансового  капитала (рис. 1).

С 1995 года по 2005 год в 30 наиболее крупных компаниях мира (ранжированных по рыночной капитализации) прибыль на служащего увеличилась от 35,000$ до 83 000 $ на одно человека в год. В среднем, число людей, нанятых этими компаниями, возросло с 92 000 до 198 000, и их показатель ROIC (или стоимость капитала, рассчитанная  по правилам  финансового учета) увеличился с 17% до 23%.

В результате в среднем рыночная капитализация этой группы компаний дошла до 168 млрд. $ с 34 млрд. $, с выплатами акционерам (TRS) 17% годовых. Толчок этого резкого повышения  рыночной капитализации  было пятикратное увеличение средней прибыли — увеличение, вследствие более, чем 100-% скачка в прибыли на служащего и удвоения числа служащих. В сравнении,  ROIC этих компаний увеличился, за этот тот же самый период, только одну треть.

Нельзя с  уверенностью сказать, пока не проведены соответствующие теоретические исследования,  что  имеется прямая корреляция между прибылью и  рыночной капитализацией, и что пяти кратное увеличение прибыли приведет к такому же увеличению капитализации. Но  очевиден тот  факт, что  общая прибыль, прежде всего, является результатом прибылей на одного сотрудника и общего числа сотрудников. Максимизируя  обе части этого выражения, мы  увеличиваем общую прибыль, которая в свою очередь влияет на рыночную капитализацию.   Учитывая этот факт компаниям необходимо  изменить оценку финансовой эффективности. Новый подход должен  основываться на максимизации возврата инвестиций на сотрудника.

Применение нового набора показателей финансовой эффективности позволяет компаниям измерять свою работу  более эффективно. Руководители,  прежде всего, должны  быть сосредоточены  на том,  сколько прибыли зарабатывает компания на одного сотрудника.  Они должны взять показатель количества сотрудников в качестве   стратегического фактора. При этом необходимо сохранить  пристальный взгляд на  финансовую стоимость компании, для того чтобы быть уверенным, что компания зарабатывает больше чем стоит привлечение капитала.   В рамках этой системы показателей могут быть сформулированы  и основные цели, такие как  возврат на талант (прибыль на сотрудника), рост (количество сотрудников) и возврат на капитал. Вместе эти показатели, очевидно, отражают  и управляют  рыночной капитализацией. 

Прибыль на сотрудника

Признаком хорошей финансовой эффективности в информационный век является способность зарабатывать «арендные платежи» от нематериальных активов. Прибыль на служащего - одна мера этих арендных плат, возвращение на инвестированный капитал  - другая. Если компания повышает прибыль на сотрудника без увеличения капиталаемкости бизнеса, менеджмент увеличивает «арендные» платежи за использования нематериальных активов (талантов людей), так же как  показатель возврат на вложенный капитал должен превышать стоимость его  привлечения. Разница в том, что  показатель прибыль на сотрудника позволяет оценить возврат затрат на талант.  Данный  показатель позволяет  изменить мышление менеджеров и направить его на увеличение прибыли в соответствии с количеством сотрудников.  Самое ценное использование таланта персонала организации - создание и использование нематериальных активов. Возможности увеличивать прибыль в расчете на служащего беспрецедентны в современной экономике, где нематериальные активы - богатый источник стоимости.  

Еще одно преимущество использования прибыли в расчете на служащего – нет необходимости подстраиваться под учет. Затраты на нематериальные активы – это не капиталовложения (которые обесцениваются в течение долгого времени). И так как это основано на существующем учете у компании присутствует возможность определить свою эффективность, сопоставляя результаты конкурентов.

Прибыль в расчете на служащего сосредотачивает внимание компании на создание «талантоемкой» ценности, на талантливых людях - тех, кто, при определенных инвестициях, может произвести ценные нематериальные активы.

Число сотрудников

Один из способов повышать прибыль компании – это уволить низкоприбыльных сотрудников. Однако если сотрудники  генерируют прибыль большую, чем капитал, затраченный на их работу, то потеря таких кадров приведет к сокращению создаваемой ценности компании. Реальная ценность компании увеличивается при росте прибыли в расчете на сотрудника, либо числа сотрудников или же того и другого показателя.  Можно наблюдать эту динамику на рис. 2, который иллюстрирует источник прибыли. Рисунок также показывает, как увеличение занятости может служить почвой внутренней организационной сложности любой организации, особенно когда можно сравнить с компаниями подобной отрасли. С этой точки зрения, прибыль на сотрудника становится показателем того, насколько хорошо компания справляется с этой организационной сложностью. Посмотрите  на Wal-Mart,  это компания, которая способна управлять более чем 1,5 млн. человек и при этом показывать  хорошие показатели.

 Pic2KPI.gif

Компании, безусловно, могут упростить свою организацию, использую формализованные сети обмена информацией, системы управления знаниями и развитием персонала. Внедрение подобных технологий может увеличить прибыль на сотрудника, да же если нет очевидного экономического эффекта, так как  это позволяет нейтрализовать проблемы непроизводительности использования таланта людей.

Возврат на капитал

Капитал может быть относительно недорог и доступен, однако он требует возврата, поэтому использование его должно быть очень тщательно продумано. Если компания будет использовать политику полной занятости для увеличения стремления к росту, количество капитала, которого это потребует будет производным от капитала, необходимого для обеспечения работы сотрудников. Руководители должны использовать показатель возврат на  капитал как здравую оценку управленческих решений. Пока возврат превышает стоимость капитала, прибыль в расчете на сотрудника является лучшим показателем, потому что дает представление как о недостаточности ресурсов, так и отражает прибыль после осуществления необходимых затрат и  инвестиций. Капиталовложения тем временем амортизируются и теряют свою первоначальную стоимость.

Использование общего количества служащих в качестве показателя позволяет компании избежать субъективного бухгалтерского суждения. Бухгалтерский капитал, с другой стороны, является неоднозначным, поскольку подчинено несколько произвольному учету амортизации и расхода , запасов. Расчет возврата вложенного капитала имеют свои ограничения, особенно для финансовых учреждений, активы которых в основном финансовые. Инвестированный капитал для таких компаний это не просто формальное понятие, но и  некоторые «смелые» предположения. 

Максимизирование капитализации рынка

Конечно, цель приложения усилий по переориентации показателей финансовой эффективности вокруг таланта, состоит в том, чтобы максимизировать рыночную долю, возможно, которая является, пожалуй, самой важной мерой экономической целесообразности. Рыночная капитализация непосредственно затрагивает способность компании управлять стратегическим развитием и высоко коррелированна с чистым доходом. Компания может показать данную корреляцию, представив чистый доход как возврат на акцию, умноженный на их количество. Можно увидеть ту же зависимость, разбивая чистый доход в отношении прибыли в расчете на сотрудника и их общего количества.

Чистый доход и  рыночная капитализация могут, поэтому, быть оценены как функции возврата или на капитал или на талант. Дело в том, что, хотя эти два показателя дают подобные результаты, возврат на талант является более мощной моделью в конкурентной среде, где нематериальные активы, которые создают талантливые служащие, обеспечивают большую часть вновь созданной стоимости. Для руководителей, которые хотят соответствовать все более изменяющимся условиям рынка и планировать стратегическое развитие компании необходимо принимать на вооружение новые методы управления капиталом, в частности изменить взгляд на систему показателей, измеряющих финансовую эффективность. Показатель – прибыль на сотрудника – дает возможность говорить о стратегическом развитии, т.к. талант, навыки и знания не амортизируются и не теряют свою ценность, соответственно, вкладывая в талант, мы получаем больший возврат, нежели чем возврат на инвестированный капитал.

Нынешние годовые отчеты компаний заполнены информацией о том, как они используют капитал, но в них мало отражена информация о числе сотрудников, разнообразии состава персонала, или различных типов сотрудников. Все же теперь «думающий» талант, а не капитал, управляет созданием стоимости и, таким образом, может претендовать на большее внимание и более точное измерение со стороны руководителей, склонных мыслить стратегически.