Как розничные компании могут извлечь пользу от снижения темпов экономического роста?


Александр Шубин, управляющий партнер "Партнер Бизнес Консалтинг", руководитель практики стратегического консалтинга в секторе розничной торговли и FMCG. 

Времена экономического спада являются критичными для розничных компаний. Недавнее исследование McKinsey показывает, что в течение последних двух рецессий (1990–91 и 2000–01) в Соединенных Штатах, рост замедлялся почти в каждом секторе розничной торговли. Девяносто три процента розничных компаний, опрошенных в ходе исследования, подтвердили, что рост годовой выручки значительно замедлился в одной из двух рецессий, и 59% испытывали замедление роста в обоих случаях К несчастью для розничных компаний, их позиция «на передовой» потребительских расходов не приводит к немедленному росту оборота, при улучшении общей экономической ситуации, которая обычно является результатом последних торгов на фондовой бирже. Средний показатель роста розничной торговли в первый год восстановления после экономических спадов (1990–91 and 2000–01) был около 0.3 процента. 12 из 15 секторов розничной торговли отставали от среднего показателя роста.

Такая динамика спада, когда после снижение продаж следует инертный восстановительный период, означает для розничных компаний, что им следует делать быстрые шаги на пути минимизации потерь эффективности. Вопрос заключается в том, какие приоритеты установить в выборе мер. Диапазон таких мер у розничной компании очень широк: от сокращения затрат через закрытие магазинов или реструктуризацию обеспечивающих процессов, до увеличения выручки за счет обновления магазинов или реализации эффективных маркетинговых кампаний по продвижению.

Многие делают ошибку, фокусируясь только на простых и хорошо известных методах, и терпят провал в поиске и реализации более амбициозных целей, которые могли бы усилить конкурентные позиции компании в период экономического подъема, который неизбежно следует за спадом. Опыт компании McKinsey показывает, что существуют некоторые базовые правила, которые могут оказаться очень полезными для розничных компаний в помощи быстрого поиска и установки приоритетов, особенно в определении того стоит ли выбирать наступательную или оборонительную тактику. Сочетание критической самооценки и реалистичного анализа внешней среды может помочь розничным компаниям принять решение относительно важности сокращение затрат, увеличения инвестиций, создания финансовой гибкости или поиске возможностей для краткосрочного роста (см. рисунок)

Розничным компаниям следует начать со скрупулезного анализа состояния баланса, управленческих команд и всеобщей операционной эффективности. Компании, у которых есть разумный резерв денежных средств, и доступ к кредитным ресурсам, например, имеют опции, такие как инвестиции в магазины, людей или приобретения, что не доступно ослабленным конкурентам. В то же время, розничным компаниям нужно быть реалистами относительно потенциальных возможностей их бизнеса. Имеют ли перспективы роста форматы магазинов и сектор, в которых ведет бизнес компания? Какой объем имеет этот рынок сейчас, и где находится компания относительно конкурентов? Показатели текущего роста, доля проникновение на рынке, сильные и слабые стороны конкурентов являются важными факторами, которые должны быть приняты во внимание при анализе внешней среды.

Компаниям с хорошими финансовыми позициями и потенциалом роста следует задуматься об усилении инвестиций для достижения стратегического преимущества перед конкурентами. Использование больших шансов, таких как удвоение количества новых магазинов или редизайн старых, одна из возможностей. Не менее важными возможностями являются «маленькие шансы», такие как найм талантливых работников, которые, как правило, уходят от слабых конкурентов, или инвестирование в точечный маркетинг. Например, когда одна из специализированных розничных компаний начала испытывать трудности, связанные со снижением потока покупателей в ее магазинах, компания создала аналитический инструмент, помогающий продавцам и маркетологам из центрального офиса более эффективно использовать данные из CRM системы и транзакционных баз данных. Это позволило компании улучшить точность прогноза спроса и принять решение, какие товары и как много места должны занимать на рекламных местах. В результате чего продажи выросли от 2 до 4 %.

Розничные компании, имеющие устойчивое финансовое положение и работающие на зрелых рынках, так же могут использовать наступательную тактику, предпринимая действия, направленные на рост доходов за счет направления дополнительного потока покупателей в магазины, предлагая уникальные условия. При этом компании должны быть уверены, что сотрудники в торговом зале справятся с дополнительным потоком. Например, одна розничная компания в Северной Америке, торгующая текстильными изделиям, остановила спад продаж, улучшила удовлетворенность покупателей, увеличила частоту покупок и сумму среднего чека за счет исключения ситуаций «отсутствия товара», повышения эффективности работы персонала в торговом зале, небольших изменений в планировке магазинов, позволяющих покупателям быстро находить товары, которые им нужны.

Компаниям, у которых неустойчивое финансовое положение необходимо будет сконцентрироваться на сокращении затрат. Практика показывает, что слабые, с финансовой точки зрения, игроки имеют большие возможности по уменьшению запасов за счет оптимизации товарных позиций и ассортиментной матрицы, что позволит высвободить рабочий капитал и пересмотреть условия поставок в пользу прямых поставок. Эти компании также могут увеличить эффективность работы непосредственно в торговых залах магазинах, где обычно существует много пробелов в организации эффективной деятельности. Применяя методы бережливого производства, они могут сократить время, не связанное с покупателями и увеличить время на обслуживание покупателей. Цель такой работы должна заключаться не в сокращении количества часов работы персонала, а в получении дополнительных продаж, так как основной драйвер бизнеса – это продажи, а не затраты, рассчитанные как процент от продаж.

Если обобщить, то розничным компаниям следует иметь в виду, что, во время спада и кризиса единственно эффективное действие - «пригнуться, и проскочить шторм». Несмотря на то, что, предпринимая быстрые шаги по улучшению эффективности, не удастся избежать некоторых проблем, тем не менее, это позволит уменьшить шанс глубокого падения продаж и рыночной позиции, для того чтобы во время подъема быть полноценным участником бизнеса.

 

* Статья подготовлена на основе перевода статьи «How retailers can make the best of a slowdown», Ashish A. Kotecha, Josh Leibowitz, and Ian MacKenzie , McKinsey Quarterly, Sep, 2008